Synthese: het herstel van inhoudelijk gewicht — Statecraft

Jacob Huibers — Statecraft, mei 2026

Afsluitend paper in de reeks Gedissocieerde Organisaties

Een overdracht in de schemerzone

Eind 2024 droeg ik een interim-opdracht over aan mijn opvolger. De opdracht was begonnen als kwartiermakerschap voor een herinrichting van het sociaal domein in een gemeente van honderdvijftigduizend inwoners, en had zich gaandeweg uitgebreid tot een rol waarin ik formeel de directeur sociaal domein verving. Ik was de derde interim op die positie in vier jaar tijd. Mijn opvolger zou de vierde zijn. Geen van ons had de opdracht voltooid die zij hadden meegekregen.

Het overdrachtsgesprek had een formele en een informele helft. In de formele helft, die met de gemeentesecretaris en de bestuursadviseur van het college plaatsvond, gaf ik de stand van zaken op de drie programma’s, de status van de vacatures voor de vaste functies, en de communicatielijn voor de raadscommissie van de week erna. In de informele helft, die op een terras na werktijd plaatsvond, gaf ik mijn opvolger door wat ik in vijftien maanden had geleerd over het patroon waarin de positie van directeur sociaal domein steeds opnieuw onhoudbaar werd. Het ging om een dossier dat zes jaar eerder fout was gelopen, waarvan de hersteloperatie technisch wel maar bestuurlijk niet was afgerond, om een verwachtingenpatroon van het college dat door de bestuursadviseur werd onderhouden en waarvan de inhoudelijke onhaalbaarheid niet bespreekbaar was, om een MT-cultuur die door drie achtereenvolgende interims was gevormd waarin elke nieuwe directeur gedwongen was haar eigen referentiekader op te bouwen omdat het vorige met de vorige was verdwenen, en om een laag aan codes en regelingen die elk afzonderlijk werkten en gezamenlijk de plek hadden uitgewist waar inhoudelijk gewicht zou kunnen landen.

Mijn opvolger nam haar opdracht aan in de wetenschap dat de informele overdracht waardevoller was dan de formele. Een halfjaar later vertrok zij. Ik weet, want ik heb haar geappt, dat zij haar opvolger in een soortgelijk gesprek met een soortgelijke schat heeft achtergelaten. Wat geen van ons heeft kunnen verstoren, is dat de plek waar het inhoudelijke gewicht van het dossier in de organisatie hoort te zitten, niet meer bestond. Wij vulden haar vacant in, om de beurt.

De gesloten cyclus

In het inleidend paper van deze reeks heb ik gedissocieerde organisaties gedefinieerd als organisaties waarin de evidente fout niet meer kan landen, niet omdat zij wordt verborgen maar omdat de keten waarin zij zich beweegt geen plek meer kent waar substantie zwaarder weegt dan procedure.¹ De vier symptoom-papers die op het inleidend paper volgden, hebben elk afzonderlijk een laag van die conditie beschreven. In de reputatie-architectuur is de buitenkant van de organisatie boven de inhoudelijke kolom komen te liggen, met als gevolg dat wat de organisatie vertelt bepalend wordt voor wat zij doet en niet andersom.² In de reproductie naar binnen is de inhoudelijke kolom uitgehold doordat de mensen die haar zouden dragen in een rotatie zitten die het opbouwen van inhoudelijk gewicht structureel benadeelt ten opzichte van mobiliteit en zichtbaarheid.³ In de opgenomen schuld zonder integratie worden hersteloperaties uitgevoerd door successor-organisaties die institutioneel met de oorspronkelijke schade verbonden blijven, terwijl de aannames waaronder de schade ontstond niet worden bevraagd.⁴ In de performatieve volwassenheid kristalliseert dit alles uit in een toenemende laag van codes, regelingen en compliance-architecturen waaronder de feitelijke ontkoppeling tussen praat, beslis en handel zich kan stabiliseren.⁵

Het ware niet-handelbare als de vier symptomen los van elkaar bestonden. Wat dit synthesepaper toevoegt, is dat de vier elkaar voortbrengen en stabiliseren in een gesloten cyclus. De reputatie-architectuur produceert de zichtbaarheid waaronder compliance wordt geadopteerd. Compliance produceert het kader waarbinnen instrumentaria-leren tot kerncompetentie wordt verheven, en daarmee de inhoudelijke kolom verder verdunt. Inhoudelijke verdunning brengt rotatie binnen handbereik en maakt mentoring binnen een dossier institutioneel onhaalbaar. De rotatie bouwt op in directie-niveaus die hun eigen ervaring met de oorspronkelijke fout missen. Wanneer de fout zich vervolgens als crisis manifesteert, wordt zij beantwoord met een hersteloperatie die organisatorisch in een parallelorganisatie wordt geplaatst en bestuurlijk in een nieuwe code wordt gevangen. De hersteloperatie absorbeert de schuld zonder haar te integreren. De buitenkant van de organisatie levert het verhaal dat het systeem heeft geleerd. Het systeem zelf heeft de aannames waaronder de fout ontstond niet aangeraakt. De cyclus begint opnieuw.

Wie de cyclus van buitenaf observeert, ziet vier verschillende crises. Wie de cyclus van binnenuit observeert, ziet één onveranderd patroon dat zich in vier verschillende vormen opnieuw aandient. De cijfers in Herstelstaat Nederland zijn de financiële handtekening van het patroon: minimaal achtenzeventig miljard euro hersteloperaties over een decennium, twee tot tien keer de oorspronkelijke kosten, zonder dat de oorspronkelijke architectuur zich heeft aangepast.⁶ Dit synthesepaper is een poging om uit de waarneming dat het patroon gesloten is, een handelingsperspectief te formuleren dat haar niet probeert te doorbreken door het type respons dat haar tot nu toe heeft gevoed.

De ene ontwerpvraag

Onder de vier symptomen ligt één ontwerpvraag. De vraag is niet hoe een organisatie meer code, meer toezicht, meer transparantie, meer responsiviteit of meer compliance kan organiseren. Het antwoord op die vraag is in tien jaar uitvoerig geleverd, en het heeft de cyclus eerder gevoed dan doorbroken. De vraag is hoe een organisatie de plek bewaart of opnieuw schept waar inhoudelijk gewicht zwaarder kan wegen dan procedure.

Dit klinkt eenvoudig en het is dat niet. Een plek waar inhoudelijk gewicht weegt, is geen organogram-positie. Het is geen mandaat, geen functietitel en geen lijn in een gedragscode. Het is een sociale en cognitieve constellatie waarin een specifiek persoon op een specifiek moment de bevoegdheid neemt en krijgt om “dit klopt niet” te zeggen op een manier die de keten verandert. Joost Kampen noemde dit, in zijn vocabulaire over verwaarloosde organisaties, het veranderkundig geweten.⁷ In het inleidend paper heb ik gesteld dat dit veranderkundig geweten op het niveau van de Nederlandse institutionele architectuur niet meer aanwezig is in de reguliere voorziening en zich pas aandient in crisismomenten waarin extern toezicht of een parlementaire enquêtecommissie haar tijdelijk kan reproduceren. De ontwerpvraag is hoe deze plek terug in het reguliere apparaat te krijgen.

Dat is een vraag die zich slecht laat beantwoorden door wetgeving alleen, slecht door instrumentarium alleen, en slecht door cultuurinterventies alleen. Zij vraagt om een combinatie waarin elk van die drie elkaar versterkt. De symptoom-papers hebben afzonderlijk concrete ontwerpkeuzes voorgesteld. Voor de reputatie-architectuur de scheiding van strategisch adviseurschap en bestuursadvisering, en het terugbrengen van de inhoudelijke afdeling naar het begin van het redactietraject. Voor de reproductie naar binnen het terugbrengen van rotatietijden, expliciete mentoringverplichting voor topfunctionarissen, en de zichtbaar gemaakte erkenning van langdurig dossiergewicht. Voor de opgenomen schuld zonder integratie de wettelijke koppeling tussen herstelorganisatie en moederorganisatie, een onafhankelijk sensemaking-traject naast de uitvoering, en de omvang van een hersteloperatie als triggervoorwaarde voor onafhankelijke evaluatie van het kader. Voor de performatieve volwassenheid de sanering van bestaand instrumentarium voordat nieuw beleid wordt toegevoegd, de scheiding van inhoudelijke beoordelingsfunctie van compliance-functie, en de wettelijke verankering van directe brontoegang voor extern toezicht.

Geen van deze ontwerpkeuzes is op zichzelf revolutionair. In samenhang gelezen vragen zij om een ander zwaartepunt in de organisatie van het Nederlandse openbaar bestuur, en in de praktijk van wie binnen dat bestuur tijdelijk werkt. Drie doelgroepen kunnen aan dat verschil bijdragen. Het is nuttig om wat dat per doelgroep betekent expliciet te benoemen.

Voor opdrachtgevers van interim-werk

Wie als gemeentesecretaris, secretaris-generaal, directeur uitvoering, of voorzitter van een raad van toezicht een interim-bestuurder inhuurt, doet dat zelden om de gedissocieerde architectuur als geheel te adresseren. De opdracht is meestal smaller. Een tekortschietend programma. Een vacature in de hogere lijn die niet snel intern kan worden ingevuld. Een crisis die acute leiding vraagt. Een transitie waarvoor de zittende organisatie de capaciteit niet heeft. In elk van die opdrachten kan de opdrachtgever de gedissocieerde architectuur ofwel reproduceren ofwel een klein stukje corrigeren.

De opdrachtgever reproduceert haar wanneer zij de opdracht formuleert in termen die uitsluitend de symptomen adresseren. Een interim-bestuurder die wordt ingehuurd om “de communicatie naar de raad scherper neer te zetten” zal de reputatie-architectuur versterken. Een interim-bestuurder die wordt ingehuurd om “de governance op orde te brengen” zal de performatieve volwassenheid versterken. Een interim-bestuurder die wordt ingehuurd om “de hersteloperatie af te ronden” zal de opgenomen schuld zonder integratie reproduceren. In elk van die formuleringen zit een impliciet ontwerp dat zegt: de buitenkant moet beter, de inhoudelijke kolom hoeft niet aangeraakt.

De opdrachtgever corrigeert haar wanneer zij in de opdrachtformulering expliciet ruimte schept voor het werk dat voor de organisatie zelf het ongemakkelijkst is. Dat is de identificatie van de plek waar inhoudelijk gewicht hoort te landen, en het herontwerp van die plek wanneer zij niet meer bestaat. Dat type opdracht is niet altijd politiek opportuun, want zij dwingt de wethouder of bewindspersoon op enig moment tot een afweging waarvan zij liever zou hebben dat de buitenkant haar afhandelt. Maar zij is wel de opdracht die over twee tot drie jaar nog stand houdt. De andere opdracht houdt stand tot de volgende interim.

Voor de opdrachtgever betekent dit drie disciplines. De eerste is om in de intake expliciet een onderscheid te maken tussen de zichtbare opdracht en de onderliggende opdracht, en alleen interim-bestuurders aan te trekken die het verschil zelfstandig kunnen lezen. De tweede is om de borgingsfase als zwaarder gewicht te behandelen dan de uitvoeringsfase. Wat na vertrek nog staat zonder dat iemand er nog aan denkt, is de KPI van de opdracht. Geen interventie die alleen werkt zolang de interim er is, telt mee. De derde is om in de selectie van interims te wegen of de kandidaat in eerdere opdrachten plekken voor inhoudelijk gewicht heeft opgebouwd dan wel verbruikt. Dat is uit een CV niet altijd af te lezen. Maar het is uit referenties wel af te lezen, en uit een goed gevoerd intakegesprek bij benadering ook.

Voor de interim-praktijk

Voor de interim-bestuurder of kwartiermaker zelf is de gedissocieerde architectuur de werkelijkheid waarbinnen elke opdracht wordt uitgevoerd. Wie de symptomen niet herkent, behandelt elke opdracht als een geïsoleerd probleem en draagt onbedoeld bij aan de cyclus die haar voortbracht. Wie de symptomen herkent, krijgt de keuze om elke opdracht ofwel als doorgang in de cyclus ofwel als kleine onderbreking ervan uit te voeren.

Drie disciplines zijn voor die keuze beschikbaar. De eerste is om in de eerste honderd dagen van de opdracht een diagnose te leveren die niet alleen het programma raakt waarvoor de interim is binnengehaald, maar ook de architectuur waarin het programma is opgehangen. Wie alleen het programma diagnostiseert, heeft binnen drie maanden een actieplan en binnen twaalf maanden een teleurstelling. Wie ook de architectuur diagnostiseert, heeft binnen drie maanden een verzwaarde opdracht en binnen twaalf maanden een resultaat dat houdt. De Strategische Driehoek in de praktijk die ik in mijn vorige werk heb beschreven, is voor deze diagnose het dagelijkse instrument.⁸ Bij elke geleverde diagnose hoort de vraag op welke hoek van de driehoek de spanning werkelijk zit, en welke hoek door de huidige opdrachtformulering systematisch wordt gemaximaliseerd ten koste van de andere twee. Wanneer alle drie de hoeken in de organisatie worden bezet door functies die in de legitimiteits-kolom werken, is de diagnose niet “het programma loopt achter”. De diagnose is “de organisatie heeft geen plek meer waar inhoudelijk gewicht weegt”, en het programma is daar een laat symptoom van.

De tweede discipline is het onderscheid tussen single-loop en double-loop in de eindrapportage van de opdracht.⁹ Wat de interim aan acties heeft gecorrigeerd, is single-loop, en het is van waarde. Wat de interim aan aannames heeft helpen bevragen, is double-loop, en het is zeldzaam. Een eindrapportage die beide gescheiden benoemt, geeft de opdrachtgever inzicht in wat na vertrek wel en niet in handen blijft. Een eindrapportage die alleen het eerste benoemt, levert een illusie van borging die met de volgende crisis verdampt.

De derde discipline raakt het lastigste deel van het werk. Het is de bereidheid om de opdracht te weigeren of voortijdig te beëindigen wanneer duidelijk wordt dat de architectuur waarin de opdracht is opgehangen, geen plek voor inhoudelijk gewicht zal toelaten. Een interim-bestuurder die voorvoelt dat zij is ingehuurd om de buitenkant van een gedissocieerde organisatie professioneler te bedienen zonder dat de inhoudelijke kolom mag worden aangeraakt, dient die voorvoeling met de opdrachtgever te bespreken voordat zij de opdracht aanvaardt. Wanneer dat gesprek geen ander resultaat oplevert, is weigering een vorm van professionele integriteit. Voor het IM-Register en de bredere interim-bureaus betekent dit dat de borging-KPI in de bureaucode op gelijke hoogte hoort te staan met financiële criteria, en dat opdrachten die expliciet single-loop blijven met een waarschuwing aan de opvolger worden afgesloten. Het is in geen enkele bureaucraal kader expliciet gemaakt dat dit type weigering tot de professionele standaard hoort. Het hoort daar wel toe.

Voor de bestuurskunde en het vakdebat

Voor docenten bestuurskunde, voor de NSOB, USBO, de academische opleidingen, voor de A&O Fonds Gemeenten, voor vakbladen als Bestuurskunde, Binnenlands Bestuur en Openbaar Bestuur, en voor beroepsverenigingen is de implicatie van deze reeks dat een aantal modellen die in het curriculum als historische erfenis worden gepresenteerd, opnieuw centraal verdienen te staan in de eigentijdse opleiding van bestuurskundigen en interim-managers.

De Strategische Driehoek van Mark Moore is in academische curricula sinds de jaren negentig aanwezig en wordt in de praktijk bij benadering toegepast.¹⁰ Wat in het Nederlandse vakdebat onvoldoende wordt toegepast, is dat de driehoek diagnostisch werk doet, niet alleen normatief werk. Wanneer een dossier vastloopt, vraagt de driehoek welke van de drie hoeken systematisch wordt verwaarloosd of gemaximaliseerd. De gedissocieerde organisaties van deze reeks zijn organisaties waarin de hoek van de legitimiteit zich tot een eigen apparaat heeft ontwikkeld terwijl de hoeken van publieke waarde en operationele capaciteit hun structurele drager zijn kwijtgeraakt. Dit verschil maakt voor het type interventie dat de bestuurskundige aanbeveelt, alle verschil. De Driehoek hoort niet als checklist achteraf te worden ingezet maar als dagelijks kompas voor diagnose vooraf.

De veranderkleuren van Léon de Caluwé en Hans Vermaak hebben in deze reeks meermaals dienst gedaan om te benoemen hoe geel en blauw in de Nederlandse politiek-bestuurlijke arena systematisch winnen van rood, groen en wit, met als gevolg dat mensen, leren en zelforganisatie als interventiekleuren onderbedeeld blijven.¹¹ In het bestuurskunde-onderwijs hoort dit observatie-instrument niet alleen tot de vaardigheden voor analyse van afzonderlijke verandertrajecten, maar ook tot de instrumenten voor analyse van een institutionele architectuur op meso-niveau. De kleurkeuze die het systeem in zijn architectuur stolt, is niet de kleurkeuze die elke individuele leider in zijn opdracht maakt.

De drie theoretische verankeringen die in de symptoom-papers zijn ingezet, vragen om systematischer plaats in het curriculum dan zij nu hebben. Het werk van Chris Argyris over single-loop en double-loop learning en over defensieve routines is in opleidingen voor change management aanwezig, maar in opleidingen voor publiek bestuur in Nederland onderbelicht.¹² Het werk van Karl Weick over sensemaking-failures is in onderzoek over hoge-betrouwbaarheidsorganisaties aanwezig, maar in de bestuurskundige reflectie op grote crises zelden expliciet ingezet.¹³ Het werk van Michael Power over de audit society, dat de verschuiving van inhoudelijke beoordeling naar verifieerbare ceremonie diagnosticeert, dat van Nils Brunsson over organized hypocrisy en dat van John Meyer en Brian Rowan over institutional myth zijn klassieke bronnen, en zij zijn in de Nederlandse vakliteratuur aanwezig maar zelden samengebonden tot een diagnostisch frame voor de huidige bestuurspraktijk.¹⁴ De symptoom-papers van deze reeks hebben getoond dat zij wel zo te gebruiken zijn, en dat de empirische werkelijkheid van het Nederlandse openbaar bestuur er een verfijnde toepassing van vraagt.

Voor de bestuurskunde betekent dit ook iets over de positie van het interim-management in het curriculum. Interim-management wordt in de meeste opleidingen niet als academisch vakgebied behandeld maar als praktijkbeoefening waarover de opleiding hooguit een gastcollege levert. Dat is in een land waarin een aanzienlijk deel van de senior publieke uitvoering structureel door interims wordt gedragen, een lacune. Het komende boek De Richting van de Beweging: Interim-Management in de Publieke Sector is een poging om in die lacune een eerste integraal werk te leveren.¹⁵ Voor het vakdebat is de uitnodiging om dat werk niet als slotsteen maar als begin van een academische omgang met het vakgebied te lezen.

Wat in handelingsperspectief blijft

Wie heeft meegelezen tot dit punt, heeft een diagnose voor zich liggen waarvan de schaal het redelijke handelingsperspectief van een individuele functionaris ver te boven gaat. De Algemene Bestuursdienst kan ik niet hervormen. De Wet bevorderen integriteit en functioneren decentraal bestuur kan ik niet wijzigen. De groei van de communicatie-discipline binnen de directies Communicatie kan ik niet terugdraaien. De afwezigheid van directe brontoegang voor de Algemene Rekenkamer kan ik niet wettelijk verankeren. Wat ik wel kan doen, is het werk dat zich op de schaal van de eigen opdracht laat doen.

Dat werk is niet symbolisch. In een gemeente van honderdvijftigduizend inwoners is het mogelijk om in de eindfase van een interim-opdracht een herinrichting te leveren waardoor de inhoudelijke afdeling weer aan het begin van het redactietraject zit in plaats van aan het einde. In een uitvoeringsorganisatie is het mogelijk om de informele overdracht tussen vertrekkende en aankomende directeur te formaliseren tot een permanente voorziening die het verlies van institutionele kennis beperkt. In een hersteloperatie is het mogelijk om de leerimpuls naar de moederorganisatie te koppelen door middel van een wettelijke audit-verplichting die de opdrachtgever zelf in het ontwerp van de operatie laat opnemen. In een organisatie die overweegt een nieuwe gedragscode te adopteren, is het mogelijk om de oude gedragscode kritisch te bekijken voordat de nieuwe wordt aanvaard. Geen van deze handelingen lost de cyclus op. Elk ervan herstelt op de schaal van een specifieke organisatie of een specifiek dossier de plek waar inhoudelijk gewicht weer kan landen.

De Aiki-methode, die in het komende boek als het persoonlijke kompas onder de drie organisatorische modellen wordt uitgewerkt, biedt voor dit werk een houding.¹⁶ Aiki is hier niet een rhetorische tactiek of een onderhandelingstruc. Het is het ontwerpprincipe waaronder de menselijke neiging tot zelfbescherming, in dit geval de bestuurlijke neiging om de eigen reputatie of de eigen kolom te beschermen tegen het ongemak van inhoudelijke confrontatie, niet wordt ontkend en niet wordt geforceerd. Zij wordt omgeleid via een ontwerp dat de prikkel om ongemak te vermijden minder loont dan de prikkel om hem tijdig te dragen. Een directe brontoegang voor toezicht is een Aiki-beweging in die zin. Een wettelijk koppeling tussen herstelorganisatie en moederorganisatie is dat ook. De scheiding van inhoudelijke beoordeling van compliance is dat ook. De ontwerpkeuzes die in de symptoom-papers zijn voorgesteld, zijn alle vormen van dezelfde houding op verschillende niveaus.

Aiki werkt alleen, schreef ik in het inleidend paper en herhaalt het komende boek, wanneer de intentie het collectieve belang dient.¹⁷ Een interim-bestuurder die de ontwerpkeuzes in dit synthesepaper inzet om haar eigen positie te versterken, zal merken dat zij geen Aiki bedrijft maar een nieuwe variatie op de cyclus die zij meende te bestrijden. De ethiek is niet bijkomend aan het ontwerp. Zij is de voorwaarde waaronder het ontwerp werkt.

De open vraag

Het inleidend paper sloot met de vraag wat herstel betekent als de norm waarnaar herstel zich richt zelf is verschoven. Voor de symptoom-papers afzonderlijk hebben zich verwante vragen aangediend. Voor dit synthesepaper laat zich de vraag in haar definitieve vorm stellen. Als de vier symptomen elkaar in een gesloten cyclus voortbrengen en stabiliseren, en als de respons die het systeem op crises produceert haar primair voedt, kan dan een herontwerp tot stand komen dat haar van binnenuit doorbreekt?

Ik weet het niet. Wat ik vermoed, en niet kan bewijzen, is dat het antwoord zal afhangen van de combinatie van twee bewegingen. De eerste is een crisis die niet door meer compliance, meer reputatie-werk, meer rotatie of meer hersteloperatie kan worden opgelost, en die zo zichtbaar is dat het tekort aan inhoudelijk gewicht zelf het schandaal wordt. Welke crisis dat zal zijn, en wanneer zij zich aandient, is empirisch niet vooruit te zien. De tweede is dat in de momenten waarin een dergelijke crisis zich aandient, een aantal mensen op centrale plekken in opdrachtgeverschap, interim-werk en bestuurskunde de diagnose van deze reeks bij benadering paraat heeft, en de moed heeft om er naar te handelen. Dit synthesepaper is in die zin een investering in een toekomstig moment dat zich niet vanuit het heden laat plannen, maar dat zich uit het heden wel laat voorbereiden.

Wat in de tussentijd kan worden gedaan, is op de schaal van de eigen opdracht het ontwerp leveren waar de plek voor substantie wordt teruggewonnen. Dat is wat in deze reeks als handelingsperspectief is geformuleerd. Het is niet het herstel van het systeem. Het is het herstel van een plek waar het systeem nog gecorrigeerd kan worden.

Voor de lezer die in een eigen opdracht staat, is dat genoeg.

Colofon

“Synthese: het herstel van inhoudelijk gewicht” is het afsluitende paper in de Statecraft-reeks Gedissocieerde Organisaties. De reeks bouwt voort op Navigeren versus Plannen, het paper over recreatiewoningen en het onzichtbare beleid, het paper over schaarste, en de architectuur van het zwijgen. Het inleidend paper Gedissocieerde Organisaties verscheen in april 2026, gevolgd door de symptoom-papers De reputatie-architectuur, De reproductie naar binnen, De opgenomen schuld zonder integratie en De performatieve volwassenheid. De volledige reeks is digitaal beschikbaar via Statecraft.

Statecraft is het platform van Jacob Huibers voor strategische reflectie op publieke uitvoering. De inhoud sluit aan bij het komende boek De Richting van de Beweging: Interim-Management in de Publieke Sector (verschijnt najaar 2026).

Reactie en tegenspraak via Statecraft.

Jacob Huibers is interim-manager met ruim twintig jaar ervaring in de Nederlandse publieke sector. Hij werkte als clustermanager, clusterdirecteur en kwartiermaker bij gemeenten van vijftigduizend tot ruim tweehonderdduizend inwoners en bij regionale samenwerkingsverbanden.

Jacob Huibers, Gedissocieerde organisaties: Waarom evidente fouten niet meer landen, en wat dat van publiek herstel vraagt, Statecraft, april 2026. ↩
Jacob Huibers, De reputatie-architectuur: Wat er gebeurt als de buitenkant van de overheid haar eigen binnenkant herschrijft, symptoom-paper I in de reeks Gedissocieerde Organisaties, Statecraft, april 2026. ↩
Jacob Huibers, De reproductie naar binnen, symptoom-paper II in de reeks Gedissocieerde Organisaties, Statecraft, mei 2026. ↩
Jacob Huibers, De opgenomen schuld zonder integratie: Hoe hersteloperaties geld kosten zonder de oorzaak te raken, symptoom-paper III in de reeks Gedissocieerde Organisaties, Statecraft, mei 2026. ↩
Jacob Huibers, De performatieve volwassenheid: Waarom meer code, meer toezicht en meer compliance de dissociatie verergeren in plaats van helen, symptoom-paper IV in de reeks Gedissocieerde Organisaties, Statecraft, mei 2026. ↩
Jacob Huibers, Herstelstaat Nederland: Waarom de overheid pas handelt als de rechter dwingt, Statecraft position paper, maart 2026. ↩
Joost Kampen en Alje Mulder, drieluik over verwaarloosde organisaties, ManagementSite, 2007. Het concept van het veranderkundig geweten wordt door Kampen verder uitgewerkt in Verwaarloosde organisaties: Introductie van een nieuw concept voor organisatieprofessionals, Vakmedianet, 2011. ↩
Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government, Harvard University Press, 1995. Voor de Nederlandse toepassing zie de Statecraft-publicatie Navigeren versus Plannen (april 2026) en het komende boek De Richting van de Beweging, hoofdstuk 3. ↩
Chris Argyris en Donald Schön, Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Addison-Wesley, 1978. ↩
Mark H. Moore, Creating Public Value, 1995. Voor het Nederlandse curriculum zie onder meer Hans de Bruijn en Ernst ten Heuvelhof, Sensible Government, Routledge, 2018. ↩
Léon de Caluwé en Hans Vermaak, Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige, Kluwer, eerste editie 1999, vierde herziene editie Vakmedianet, 2018. ↩
Chris Argyris, Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman, 1985; Overcoming Organizational Defenses, Allyn & Bacon, 1990; Knowledge for Action, Jossey-Bass, 1993. ↩
Karl E. Weick, Sensemaking in Organizations, Sage, 1995; en “The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster”, Administrative Science Quarterly, 38(4), 1993. ↩
Michael Power, The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford University Press, 1997; Nils Brunsson, The Organization of Hypocrisy, John Wiley & Sons, 1989; John Meyer en Brian Rowan, “Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony”, American Journal of Sociology 83 (1977), 340-363. ↩
Jacob Huibers, De Richting van de Beweging: Interim-Management in de Publieke Sector, verschijnt najaar 2026. ↩
Voor de uitwerking van de Aiki-methode als persoonlijk kompas zie De Richting van de Beweging, hoofdstuk 10. ↩
Huibers, Gedissocieerde organisaties (april 2026), sectie “Verbinding als interventie”. ↩